LA GESTI?N DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

9. Chris Argyris

En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los estudiosos de las Relaciones humanas est�n convergiendo, parcialmente debido a que las restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones industriales en bien del orden y la eficiencia, parecen fomentar resistencias que a la larga debilitan la organizaci�n. Las pr�cticas resultantes de la experiencia acumulada durante m�s de ochenta a�os con el incremento de la industrializaci�n y sus efectos paralelos automatizaci�n y rutinizaci�n, y la pugna entre el individuo y la organizaci�n parece tener consecuencias cada vez m�s serias. Mientras m�s sean las personas que entran en el conflicto, m�s sutiles ser�n las medidas de control aplicadas a la fuerza laboral m�s educada. De este modo, para la mayor�a de la gente, el trabajo se torna en algo cada vez menos satisfactorio. En enfoque humanista se hace necesario para disminuir esas resistencias y solucionar esos problemas.

En la medida en que el trabajo deje de ser la fuente de satisfacci�n personal, las organizaciones y sus directivos se est�n olvidando que son los trabajadores la fuente del esfuerzo productivo. En el futuro podemos llegar a la paradoja de una econom�a en crecimiento que tendr�a que sostener a una sociedad infeliz. Los hombres tendr�an que trabajar; pero encontrar�an muy poca motivaci�n en el trabajo en s� para ser productivos.

El hecho de que se convierta en realidad o no, tan f�nebre presagio, parecer�a depender del hecho de que resulte correcta la siguiente suposici�n b�sica: que las organizaciones, por su �ndole misma, desarrollen al individuo hasta lograr al mismo tiempo que sea productivo y est� motivado. Un soci�logo que tuvo el atrevimiento de observar de frente esta posibilidad en toda su magnitud, es Chris Argyris, de la Universidad de Yale quien ve a la organizaci�n por su �ndole propia, como una instituci�n que va a ejercer cierto da�o sobre el individuo; pero tal da�o no necesariamente es fatal o incontrolable.

El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas acerca de �c�mo se podr�an volver a redise�ar las organizaciones para utilizar �m�s completamente de cuanto ha sido factible, hasta la actualidad �las energ�as y capacidades que los seres humanos pueden ofrecer� (Argyris 1979, p10).

Argyris encuentra una tendencia muy frecuente a que las pol�ticas de la organizaci�n choquen en forma directa con los procesos de crecimiento individual. Por ello, ante el problema de integrar al individuo a la organizaci�n recomienda que �ambas partes deben �ceder un poco� para aprovecharse rec�procamente de la otra parte� (Argyris 1979, p10). Aunque no lo considera posible sino que a lo m�s que se podr�a llegar es �volver m�s satisfactorias las relaciones entre el individuo y la organizaci�n� (Argyris 1979, p10).

Puesto que tal colisi�n es un problema unidireccional, el resultado es una total frustraci�n. La mayor�a de las organizaciones, especialmente en los niveles m�s bajos, est�n conformadas por hombres que dejan poca libertad de escoger, usar el albedr�o o adaptar reglas para que se ajusten a las circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que sea el supervisor o jefe el que piense y decida.

Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las Relaciones humanas, por considerarlo simplemente un enfoque m�s refinado de la manipulaci�n del personal. Se�alaban que los empleados tambi�n se satisfacen por la obtenci�n de logros y trabajo significativo. En su opini�n los empleados tienden a tener un buen desempe�o logrando su satisfacci�n; de ah� que se les pueda dar mayor responsabilidad en la toma de decisiones y ejecuci�n de sus tareas.

Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en s� mismos, autoexpresi�n y logro. Los miembros de la organizaci�n especialmente aquellos de niveles inferiores, sentir�n insatisfacci�n y frustraci�n. El resultado seg�n �l no solo ser� la infelicidad del individuo dentro de la organizaci�n, sino que traer� graves problemas para el alcance de los objetivos organizacionales, con fen�menos como la rotaci�n de personal, mala calidad y el ausentismo que aumentan los costos de producci�n.

A Argyris no le interesa �crear ni una organizaci�n manipuladora y prepotente, ni organizaciones del tipo que �tienen contenta a la gente�� los criterios primordiales�ser�n la competencia individual, el compromiso con el propio trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualizaci�n individual, y la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones� (Argyris 1979, p16)

Parecer�a ser que las organizaciones son responsables de su propio fracaso, ya que olvidan que es precisamente un trabajador realizado el que logra la creatividad y refinamiento en que se basa el progreso econ�mico. No obstante, Argyris (1979, p15-19) est� convencido de que tal acusaci�n es cierta y para ello se respalda con un detallado an�lisis bas�ndose en lo que los psic�logos (Erikson, Freud, Barker, Allport, Lewin, Maslow, Herzberg, Rogers, Fromm, Frankl, wolf, Szass y Haire) han aprendido respecto al progreso normal del crecimiento. El meollo de esta teor�a es que las organizaciones industriales, como han venido funcionando en forma tradicional, en un gran n�mero de aspectos clave, se encuentran defasadas con respecto a las necesidades normales de los trabajadores.

El punto de partida de Argyris es el individuo mismo, su hip�tesis es �que la incongruencia entre el individuo y la organizaci�n puede servir de base a un incesante desaf�o que a medida que va siendo colmado, ayuda a la persona a enriquecer su propio desarrollo, y a constituir organizaciones viables y efectivas�(Argyris 1979, p19-20).

Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en t�rminos psicol�gicos el conflicto entre el individuo y la organizaci�n. Su modelo, como el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad. Argyris sostiene que el individuo al pasar de la condici�n de infante a la de adulto, se desplaza de un estado inicial de pasividad y dependencia a un estado de actividad e independencia. Este desarrollo es normal. Sin embargo, cuando el joven adulto que se inclina a la actividad y la independencia se incorpora a una organizaci�n, �sta suele esperar de �l que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento infantil.

Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposici�n a sus inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas, la restricci�n de la producci�n, los accidentes y las peleas en el trabajo pueden interpretarse como estallidos de c�lera �adulta" que implican una protesta ante el ambiente anormal creado por la burocracia.

Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de crecimiento se sentir�n m�s satisfechos en trabajos expandidos e interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento.

S� un trabajador ha progresado lo suficiente, en lo que respecta a estos siete principales lineamientos de madurez, es probable que cuente con mucho que ofrecer a una empresa. Sin embargo, resultar� dif�cil de manejar y, en ciertos casos, ni siquiera ser� contratado precisamente por esa raz�n.

Argyris encuentra tres mecanismos principales a trav�s de los cuales la organizaci�n frustra al empleado maduro y alienta al inmaduro a permanecer de ese modo. Estos son: la estructura formal de la organizaci�n, la calidad de liderazgo de la directiva y los controles administrativos, como presupuestos, sistemas de incentivos y estudios de tiempo y movimientos (Argyris 1979, p254-330).

La estructura t�pica de la organizaci�n se concentra en relativamente pocas manos y deja al hombre que se halla muy cerca del extremo inferior de la cadena de mando, muy al antojo de sus superiores o del propio sistema. Sin embargo, Argyris no sugiere que la estructura deba modificarse solo porque tiene efectos indeseables en la gente. Pero s� se siente convencido de que el poder centralizado resulta poco saludable para la misma organizaci�n, puesto que conduce a la apat�a e inflexibilidad (Argyris 1979, p53-66). En la medida en que exista una �mayor rigidez, especializaci�n, control estricto y liderato directivo experimente el trabajador, tanto m�s tender� a desarrollar actividades hostiles de adaptaci�n� (Argyris 1979, p83)

La delegaci�n y descentralizaci�n simplemente no tiene el suficiente alcance, cuando se quedan cortas en conferir a cada trabajador el incentivo para manejar sus responsabilidades tan bien como pueda. Es obvio que se necesita cierta centralizaci�n para impedir el caos; pero la organizaci�n t�pica tiene tantos yerros en el aspecto de precauciones, que el estancamiento se torna en un peligro cada vez m�s patente.

A Argyris le preocupaba el hecho de que en una organizaci�n burocr�tica, los gerentes ten�an casi toda la responsabilidad de planear, controlar y evaluar el trabajo de sus subordinados. Argyris supone que ese excesivo dominio del lugar por parte de los gerentes, influye en la actitud pasiva y dependiente que adopta el trabajador, disminuyendo su sentido de autocontrol y responsabilidad.

De acuerdo con Argyris, el supervisor de primera l�nea debe percatarse de que la mejor forma de sacar avante la producci�n es dejar solos a los trabajadores hasta donde sea posible y ver que se cuide bien de ellos. Pero si intenta operar de tal modo, quiz� la gerencia piense que est� mostrando demasiada negligencia y entonces procurar� hacer presi�n sobre �l. Sorprendido en medio, el supervisor se torna pasivo tanto hacia la gerencia como hacia los hombres, y entonces la gerencia se mueve en el vac�o yendo al piso mismo del taller para inspeccionar y verificar, con ello la "delegaci�n" de autoridad se deteriora m�s, hasta reducirse a una mera formalidad (Argyris 1979, p125-44).

Cuando Argyris habla de "liderazgo autoritario y directivo", se refiere a aquel estilo tradicional de supervisi�n en el que la superioridad toma pr�cticamente todas las decisiones que requiere el trabajo y sus subordinados solo cumplen con ellas. El sistema posee la virtud de mantener funcionando determinada operaci�n bajo un plan sencillo y evita las demoras y confusi�n que podr�an ocurrir si se dividiera la autoridad. Sin embargo, bajo un sistema de liderazgo autoritario, cualquier aptitud para tomar decisiones por parte de los subordinados no solo resulta innecesaria, sino indeseable. A la postre, un subordinado que cuente con iniciativa propia llegar� a poner en duda el buen juicio del supervisor; y, en el peor de los casos, sugerir� sin reserva mejores formas de hacer las cosas y, en consecuencia, menoscabar el prestigio del supervisor.

Seg�n Argyris, una gran cantidad de iniciativa potencial y creatividad simplemente se marchitar�a en la misma vid, torn�ndose poco a poco en indolencia y falta de capacidad, pues la �ndole misma del liderazgo autoritario le coarta toda oportunidad genuina para crecer. En efecto, se ense�a a los hombres a confiar sin reserva en el juicio del supervisor, m�s que en el suyo.

Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca �el supuesto de que las necesidades de crecimiento individual y las necesidades de la organizaci�n est�n, a menudo, en conflicto. Descubri� que cuanto m�s madura es la gente se desarrollaban con mayor independencia y quer�an tomar m�s decisiones por s� mismos. Prefer�an asumir mayor responsabilidad, aumentar su competencia. Hall� tambi�n que algunas organizaciones ejercen presiones radicalmente opuesta a estas pautas de autorrealizaci�n (Halloran, 1982, p130)

No todo mundo reacciona igual al sistema de liderazgo autoritario, pero como describe Argyris los diversos modos en que la gente puede ajustarse a ella, no parece existir mucho lugar para escape. El estilo de control de la supervisi�n es una especie de trampa gigantesca en lo tocante a motivaci�n ya que genera descontento, docilidad, y se torna a los y trabajadores ap�ticos en lo que se refiere a su trabajo; mientras que otros se hacen c�nicos y se act�an con indiferencia, tomando las cosas solo como algo sine qua non para su salario.

Estos tres mecanismos (estructura de la organizaci�n, liderazgo autoritario y controles administrativos), son los principales problemas de la gerencia moderna. El comportamiento en un sistema industrial moderno es dictado a menudo m�s por el nivel jer�rquico que se tiene en el �rbol tot�mico, que por lo que se es capaz de hacer o, incluso, por lo que deb�a hacerse en propio inter�s de la organizaci�n. Pero esta uniformidad no redunda para Argyris en eficacia alguna; en vez de ello, Argyris opina que es una colosal p�rdida de tiempo, talento y dinero que por ambos se paga.

Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos: ausentismo, rotaci�n de personal, apat�a, haraganer�a y tortuguismo, todo lo cual impone fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la eficacia de la organizaci�n, la gerencia parece que inadvertidamente est� haciendo que el bloque fundamental en que se sostiene el edificio de cualquier organizaci�n (el individuo), resulte tan ineficaz como sea posible (Argyris 1979, p151 163).

La ineficacia organizacional �implica un desorden que, a pesar de las respuestas del conjunto conduce a ulteriores des�rdenes�Cierto stress puede aumentar la eficacia� (Argyris 1979, p165).

Para Argyris es indispensable preguntarse c�mo modificar las estructuras internas de las organizaciones para liberarse de las presiones y de las causas de ineficacia (Argyris 1979, p177). Por lo tanto, para que una organizaci�n sea eficaz son necesarios los controles y una bien definida estructura de organizaci�n. Entonces, �no constituyen las frustraciones de que habla Argyris una porci�n inevitable del precio que debe pagarse por vivir en una sociedad tecnol�gicamente avanzada? Si esto es as�, �no resultar�a preferible y m�s realista procurar distraer al trabajador de sus frustraciones, fomentando al efecto intereses recreativos o de cualquier otro tipo, que no sea el trabajo, que dejar que lamente su inevitable mala suerte en el trabajo? Argyris emprendi� su investigaci�n con una actitud totalmente vac�a de sentimentalismo hacia estas preguntas y conforme iba avanzando, sus ideas ven�an evolucionando, desde el pesimismo hasta un optimismo cuidadosamente protegido.

Argyris, propone entonces un dise�o organizacional que satisfaga mejor las necesidades humanas y mejore la satisfacci�n de los empleados. A semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor independencia a los subordinados y poder de toma de decisiones, creando as� una cultura organizacional m�s informal.

Convencido de que la concentraci�n del poder para tomar decisiones, en unas pocas manos resulta en detrimento de la salud (es decir, la salud mental o emocional) de la mayor�a de los individuos dentro de una organizaci�n industrial, Argyris recientemente se ha venido formulando la pregunta de si tal sistema posee o no un efecto semejante en la salud de la misma organizaci�n.19 Esto, por supuesto, suscita la cuesti�n de si siquiera es posible definir "la salud de la organizaci�n" y, en caso afirmativo, si tiene alguna relaci�n con la "salud mental" del individuo, en forma especial cuando los psic�logos est�n todav�a luchando por encontrar una definici�n para esta �ltima, en la que todos convengan.

Para resolver este problema, Argyris recomienda que el dise�o de las organizaciones contengan los siguientes puntos:

1. Eliminar un gran porcentaje de actividades defensivas que conducen a la atrofia y a la enfermedad organizacional.

2. Disminuir el consumo de energ�a humana en el mantenimiento de las actividades defensivas

3. Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con m�s frecuencia la oportunidad, del �xito psicol�gico que fortalezca su autoestima

4. Incrementar la energ�a humana disponible para un esfuerzo eficaz dentro de la organizaci�n (Argyris 1979, 250).

Argyris cree que puede haber encontrado la respuesta o, cuando menos, un modo de dar algunos pasos tentativos hacia ella.

Para empezar, toma la posici�n de que una organizaci�n "saludable" es aquella que es capaz de alcanzar sus propios objetivos b�sicos que, en t�rminos generales, consisten en definir sus metas y los obst�culos que tienen que vencerse para logradas; y luego planear y poner en vigor una estrategia �ptima para alcanzar tales objetivos. En otras palabras, una organizaci�n sana es realista, flexible y capaz de emplazar sus mejores recursos para enfrentarse a cualesquier desaf�os que pueda encontrar. Un individuo sano tiene la flexibilidad y capacidad de controlar sus propios impulsos, actos, pensamientos, prop�sitos y sentimientos. Tambi�n el individuo es capaz de regular su comportamiento desde dentro, o sea, es capaz de influir sobre sus actividades hacia el exterior y el interior, en la medida en que lo estime necesario (Argyris 1979, p77-80; 206-10; 378-89).

Por lo tanto, lo que es mejor para un individuo, es tambi�n mejor para una organizaci�n y viceversa. Sin embargo, la mayor�a de las definiciones corrientes, tanto t�citas como expl�citas, de lo que es mejor para una organizaci�n, son miopes y obsoletas. Las organizaciones tienen que hacer algo m�s que concretarse a obtener utilidades, incrementar mercados y crecer en tama�o e importancia. Tambi�n deben sobrevivir. Las instituciones que siguen subsistiendo han sobrevivido porque satisfacen cierta necesidad humana fundamental o bien, porque se han adaptado con �xito a los tiempos cambiantes; o por ambas cosas a la vez.

Hoy los dogmas pueden ser diferentes; pero; �no constituyen la aceptaci�n sin cr�tica de autoridad centralizada, liderazgo autoritario y controles administrativos, el mismo tipo de ceguera que podr�a en forma gradual hacer que nuestras organizaciones industriales fueran ya del todo obsoletas por lo que a nuestra gente concierne? �No deber�a comenzarse a hacer que estas organizaciones tuvieran una formaci�n m�s apegada a las necesidades de las personas que est�n en ellas? Argyris prev� la necesidad de hacer esto y hasta ha esbozado un burdo plan de acci�n.

En primer lugar, Argyris observa que ning�n sistema simple de distribuci�n de poder dentro de una empresa se adapta mejor a todas las varias situaciones en que probablemente la organizaci�n llegue a encontrarse. Por ejemplo, la estrategia de la gerencia que est� mejor calculada para dar por resultado una alta productividad y mantener relaciones amistosas entre trabajador y gerencia, es muy distinta de aquella cuyo principal objetivo es recortar costos y obtener mayores utilidades.

Por lo tanto, la organizaci�n ideal aquella en que toda la empresa da el valor correcto a sus problemas y selecciona la distribuci�n de poder que parezca m�s adecuada para el momento. Argyris propone, en otras palabras, satisfacer tanto las necesidades de la organizaci�n (mediante la versatilidad en los estilos de operaci�n), como las necesidades del individuo (al conferirle voz para seleccionar el estilo que deba usarse). El papel del mismo gerente variar�a de modo completo, desde un aut�crata tradicional hasta el de un agente, "representante o l�der" de los propios trabajadores, dependiendo de cu�n r�gida o libremente est� siendo operada la empresa.

Estas son proposiciones radicales. Es probable que no exista gran urgencia para ensayadas. Quiz� sean menos importantes, como prescripci�n, que como predicci�n de las direcciones en que la industria pueda estar evolucionando en respuesta a las presiones que se est�n generando dentro de la misma. Argyris propone un programa de etapas graduales, desde el existente sistema de administraci�n hasta la forma m�s flexible y que da participaci�n. El programa que tiene en mente, seg�n admite, demandar�a una gran madurez por parte de todos los que est�n involucrados; y uno se pregunta si la madurez de la organizaci�n puede en verdad preceder la madurez individual.

Argyris resume su propuesta de organizaciones del ma�ana afirmando que el desarrollo �en una organizaci�n social est� relacionado con la aparici�n de la �forma apropiada� para llevar a cabo las tres actividades centrales de la organizaci�n: 1) conseguir el o los objetivos; 2) conservar el sistema interno; y 3) adaptarse al medio ambiente externo� (Argyris 1979, p407).